“我第一次在海外当被告是在巴西，是我的巴西籍总经理告的。” 

黄兆华曾是广西柳工海外事业部的总经理，出海足迹遍布全球近50个国家和地区。令他没想到的是，职业生涯中印象最深刻的一次“当被告”，发生在国土面积排全球第五、人口排第七的巴西。

除了劳工环境和工作强度等差异带来的风险，供应链专家林雪萍还将巴西称为“税种地狱”，即税收系统极其复杂，稍微不慎就会面临巨额罚款。 

面对这块难啃的骨头，小米集团前总裁王翔亦感受颇深。他曾带领小米手机在100多个国家扫清知识产权和合规问题的障碍，然而在巴西市场却步履维艰，“巴西同事跟我们开玩笑，说美国的税务体系都是巴西人帮建的。” 

巴西似乎是这一轮中国企业出海的一个缩影：广阔市场和低成本制造吸引着中资企业，但出海目的地的法律文化、合规性、工会等又能化作一把时刻悬在头顶的达摩克里斯之剑。 

但出海的路总归不能停。最新出炉的4月外贸数据显示，进出口数据远超预期，除了宏观政策的扶持，出海企业的敏捷调整、技术创新和多元化策略有效地应对了外部冲击。 

如今，出海中的中国企业已站在本轮全球供应链重构中的舞台中央，未来也将有无数类似巴西市场这样的困境考验着我们。 

今年吴晓波频道11周年庆的主题“出海，在路上”也非常契合当下的复杂背景。此次我们邀请了小米集团前任总裁王翔、前柳工海外总经理黄兆华、全球产业观察家林雪萍、联想集团全球供应链首席转型官徐赫、香港中文大学商学院副院长马旭飞、快乐小羊国际连锁品牌副总裁杨鸥等六位出海领域的嘉宾，和吴老师进行了连续三天的直播。 

综合他们在出海方面多年的实战经验，我们总结了企业出海22条“军规”，希望对打算出海或已经出海的企业，以及陷入困境中的外贸企业有所帮助。

军规01

合规性是出海最大的坑 

企业出海五大坑分别是：合规坑、组织管理坑、品牌营销坑、供应链坑和出海国别坑。其中合规性是最大的坑，它主要包括股权架构、财税细节、软性合规（如专利、ESG、环保和商标）等等，不少企业因为忽视这些当地合规细节而遭遇挑战，如巨额罚款、上市推迟。合规性在中国企业的潜意识层面会较为陌生。企业要出海，抓合规一定要从严到更严，并且要从上到下形成出海团队的集体意识。

 军规02

任何被忽视的细节都将是致命的

 合规细节无处不在，若不加以重视，将引来意料不到的麻烦。如某中国企业在俄罗斯年销售收入有十亿，但是一位核心骨干的工作签证居留时间超过当地法律规定时长，被当地人举报后关押40多天，耽误了业务进程。 

而在欧洲市场，企业面临的主要风险之一是隐私安全保护，而欧洲有全球最严格的法规。为了合规，某企业花费大量时间准备，从产品的零部件到各国语言的说明书，每个合规细节都进行了极致打磨，并借助外部专家进行交叉验证，从而避免几十亿欧元的罚款。

军规03

出海先行者，未必是炮灰

出海并不意味着一定是大企业先行，在当地形成产业链配套后中小企业再跟进。这一轮出海的背景是，全球供应链的重新洗牌为企业提供了重新定义市场地位的机会，企业原来处在哪个位置并不重要，相当于一次供应链的“卡位”，当你占据山头，竞争对手日后只能艰难地仰攻你。

因此中小企业（特别对于国内体量不大的“专精特工”或“隐形冠军”而言）不用担心没能力而犹豫出海，也不非有了能力才能出海，而是要在出海中学会出海，在战斗中学会战斗，只有在“现场”解决问题，才能快速成长并适应新市场。

军规04

跟着数据走，而非跟着感觉走

注重理性、科学地选择目标市场，可列出出海品类全球前十的市场，经过数据的比对，找到“人头”更多的市场，如果条件允许，每年都要开展出海调查，因为每年各国行业的排名都会变化。 

以下三个原则可供选择出海国别参考：一是选择市场规模大且技术适配的市场；二是先近后远，优先覆盖地理位置近、便于人员调配的区域；三是先易后难，优先开拓群众基础好、有合作力量的市场。

军规05

警惕“只跟着朋友走”

出海一个最常见的场景是，朋友或老乡在海外干得不错，于是自己也想跟过去碰碰运气，这便是出海中典型的“羊群效应”，而出海更多的是基于理性的考量。

军规06

危地不去，乱地不往

危地不去，乱地不往，一定要关注地缘政治并抱有敬畏心，跟着国家政策走，不要火中取栗。例如国内外局势或华政策不稳定的菲律宾和乌克兰，可能存在短期利益（如战后基建），但长期来看得不偿失。去他国投资一定要有底线思维，写好“最坏的剧本”，评估代价能否承受。

军规07

转口贸易，刀口舔血

转口贸易是新的贸易体系下最被严防死守的。如今美国可以用技术手段进行货品可视化溯源，检测其原产地，甚至连耗电记录都能查到，一旦违规甚至涉嫌犯罪。美国、欧洲的口子会收紧，非洲、中东、中亚的口子也会慢慢收紧，对中国商品转出口的针对性会越来越强。

所以一定要考虑好出海目的地，如果还是美国或欧洲，应尽早做难而正确的长远打算，这才是真正重视该市场和客户的表现。

军规08

别试图把中国经验复制到全球

品牌营销的坑一般包括不了解当地文化、消费者习惯，不与本地经销商建立稳定双赢关系，将品牌营销交给当地机构，自己当“甩手掌柜”等，它在出海风险中通常被视为最低，因为他们会犯一个大忌：把中国经验复制到全球。企业认为在中国已经成功了，品牌有了自己的定位和价值主张，所以在海外是可复制的，并将国内的打法视为对海外的“降维打击”，然而往往容易在实践中交学费。

军规09

企业全球化需对品牌重新定位

事实上，许多出海企业还停留在卖产品的阶段，会陷入一个“我只会卖低价”的观念陷阱。但一些出海成功的企业会在保留核心价值主张的基础上重新定位，因为市场和产业认知在不断迭代，不同国家和文化对品牌的理解也会有差异。

军规10

注意“低价的高成本”陷阱

出海企业在一些发展中国家通常碰到“低价格的高成本”陷阱，会被在地国所展现出来的低价所迷惑。实际上若要计算真实成本，恐怕会超出想象。比如越南的用工成本，甚至在一些国家用于维护政府关系的成本。

如果企业只是为了走出去，就会多考虑一些显性成本，但如果要活下来，就必须要考虑一些隐性成本，如合规、供应链的配套协同以及文化——这些往往构成了出海成本的大头。

军规11

本地化是出海最大的确定性

出海最大的确定性是在中国企业获得利益的同时，能够帮助出海目的国的某些产业实现增长，本地生态能有更好的链接，实现共赢。只要共赢存在，无论在任何状态下，生意都将是稳定的。如果能在“利己”和“利他”之间达成平衡，未来中国企业出海过程中会越走越稳。

军规12

供应链出海的六大坑

第一，供应方单一、依赖过重；第二，海外供应链本地化要求无法完成；第三，海外供应链成本高、效率低；第四，海外供应链管理混乱，国内经验失效；第五，海外供应链管理体系与国内未形成协同；第六，合规不达标，被排除在大客户供应链之外。

军规13

摒弃供应链的“中国速度”视角

许多企业出海后，最直观的感知是“供应链不够用”“供应链成本高、效率低”，因为在中国他们已经习惯在方圆20公里都能找到供应链配套，是以一种供应链的“中国速度”视角进行出海判断，结果企业进入到一个“慢悠悠”的供应链国家后，供应链无法在短时间里在地化，根本撑不起所期望的产能。

军规14

用最小成本价打造供应链韧性

一些突发情况容易导致供应链中断，企业必须考虑“备胎”，甚至要提前付出一定的代价，做好资源储备，这是考虑供应链韧性的基本出发点，所谓的韧性就像不倒翁一样，摁下去便能迅速弹回来。

一个具有韧性的供应链需具备三点：在“地球仪”上做生意、本地部署、多点联动。多点布局意味着中国企业必须在海外至少有一个工厂、一个仓库，甚至多工厂已成为出海企业的标配。尽管存在成本问题，但一般企业可以用最小代价的工厂甚至只是一个车间，建立工序备胎模型，以提升自己的韧性。

军规15

对任何文化保持谨慎和学习心态

许多企业出海首选东南亚，最主要的原因是“近”，没有时差，人种也较为相似，这时我们就会失去警惕性。但欧洲人的样貌、语言、文化和中国人截然不同，企业在处理问题时可能更谨慎一些。但在东南亚，因为物理距离和心理距离的“近”，许多企业家甚至有一种宗主国心态，表现出了松弛感，从而不做功课，导致他们在面临一些文化、宗教问题时“翻车”。所谓“无学习，不出海”，企业无论在哪个国家，都要保持警惕性和学习能力，用一颗敬畏的心去他国做生意。

军规16

不能为了出海而出海

企业不能单纯为了出海而出海，而是在满足政策法规成本要求的情况下，选择一个以付出最低代价为前提的出海，并不是把所有的东西全都出海。与此同时，作为企业一把手，如果自己没想明白，没能真正下定决心，出海基本上是在浪费时间和资源，这类似当年的数字化转型，如果企业决策者自己都不了解，转型就很难成功。

军规17

保持乐观，警惕“骨质疏松”

中国的基本盘是N代技术还在国内，同时会有N-1、N-2的技术外溢出去。但本质而言，中国制造的最核心能力还是在中国，我们需保持乐观。以动力电池为例，迭代速度为一年半，即便技术转移到国外，也无法完成技术迭代。

所以在核心技术方面，我们要持续保持一种迭代优势。只有这样，才能保证我们既有能力向外溢出，又不至于被其他区域超越。不过，虽然这一趋势无法造成结构性空心化，但当产能从80%变成60%时，中国制造仍会不可避免地出现“骨质疏松”。

军规18

人才是供应链的肌肉

美国制造业空心化的一大原因是人才被IT、金融等行业虹吸走了，底特律作为“汽车城”早已名不副实，因为劳动力已经老化。人才是供应链最重要的一部分，而中国工业门类齐全，拥有41 个大类 666 个小类，到处能找到相应的制造业人才。

相较于美国企业“财务导向”或“金融导向”，中国企业家非常珍惜自己的制造能力，将其视为护身符和基本盘。随着未来出海和产业转移的深入，企业家们仍需将这种思维和制造能力攥在手中。

军规19

善用“次优人才”和“空降兵”

外派员工的时候，在业绩第一名和业绩第二名之间选，日本企业会派第二名，因为销冠会把在日本的成功经验变成“手铐”带到在地国去。反倒是第二名有野心，有饥饿感，没有包袱，在日本干不过，那就去海外干出一个新模样。所以许多中国企业开拓海外市场喜欢用新兵，即通过社招进来的空降兵，而“嫡系部队”在国内打仗，需要守住基本盘，人手也很难抽调。这两个策略往往让出海取得不错的效果。

军规20

沟通力是硬通货

找到合适的企业出海负责人，沟通力是最重要的考察点，一来要擅于和当地社区沟通，二来在内部也有很强的沟通能力和人脉，这点尤为重要。当然除了熟悉产品和文化外，还需用这三点素质考察他：一是有成事的决心和赢家心态；二是要有抗压能力；三是有包容心，要认知到自己的不足并积极对外求助。

军规21

善于嫁接，转危为机

传统贸易企业已在这一轮的出海中寻求转型，他们嫁接了两个东西：一是嫁接了品牌，一些企业会用很低的价格收购一些欧美小品牌，特别是接班困难的家族企业，或者寻求品牌授权做代理。二是嫁接供应链，在中国寻找关于某产品制造的供应链。

贸易公司最可贵的地方在于对终端客户的洞察力，知道用户要什么，同时资产较轻，不受生产线停工影响，所以他们很有可能成为这一轮企业出海的新的整合者。

军规22

不要拍脑袋制定出海战略

出海战略制定有一套非常完整的逻辑。第一，弄清战略意图。是为了创新，为了效率，为了降低成本，为了市场，还是为了新的资产？第二，考虑环境，通过PEST分析法考察该国政治、经济、社会技术；用CAGE工具分析目的国的文化距离、政治距离、地理距离和心理距离；用钻石模型分析行业，用于观察上下游、竞争对手和政府关系。第三，自省，评估自己的公司能否在这个区域的环境中实现战略意图。‌