文 / 吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）

六月的早晨八点，城市的马路上挤满了密密麻麻的本田摩托车。 

一个年轻人的车后座，斜绑着一台AQUA字样的洗衣机，路旁的手机连锁店门口，已经竖起小米、OPPO、苹果等品牌手机的海报，门店屋檐下挂着三星Galaxy的横幅，不远处是一家面积十平方米的蜜雪冰城奶茶店。 

旁边紧挨着的是宽敞明亮的名创优品连锁店。马路的尽头，巨大红字的比亚迪海报上写着“WE ARE NO.1”。 

这一幅生动的街景，是越南胡志明市的清晨。事实上，在今天的东南亚很多国家，都可以目睹类似的场景。

胡志明市富洞六路十字路口

2023年6月，我去印尼调研，当地朋友组织了一些创业者与我座谈。刚刚坐下来，一个人就悄悄把一杯咖啡递到我手里，他学瑞幸模式，在短短一年时间里开了200多家连锁店。一位做化妆品的创业者上台介绍他的公司，在PPT的最后一页，他写了四个字：

“生而全球”。

我当时身躯一震。他是替一代出海人喊出了时代的宣言。

 一

去年是我的最后一场“吴晓波年终秀”，我将这四个字定为中场演讲的主题，在我看来，“生而全球”浪潮与人工智能革命，是这一代中国创业者最为重要的两个百年机遇。

就在刚刚过去的4月，美国政府对中国发动了关税大战，赋予了“生而全球”新的意义。

中国制造的全球化外溢，经历过四个阶段。 

◎ 第一个阶段是1990年代中期。当时有一些零部件企业为了供应链配套，开始在海外设厂。我接触到的第一个案例，便是杭州的万向集团在1993年到美国建厂，为底特律的整车厂商配套生产。 

◎ 第二个阶段是2000年代初期。随着外贸体制改革和加入WTO，制造业从国产替代向外向型模式猛烈转型，价廉物美的中国商品冲击全球市场，“Made in China”走向世界。 

◎ 第三个阶段是2010年代中期。在亚马逊和阿里巴巴等电商平台的推动下，中国企业开始在海外市场创建独立品牌，建设独立站和海外仓，由此形成了一股“跨境电商”的新力量。

到了2020年代初期，也就是最近这几年，企业出海办厂蔚然成势。

但此时，受关税大战的影响，外贸行业陷入前所未有的困局，尽管从国家部委到沿海各省市政府，都在积极为外贸企业出谋划策，如积极促进出口转内销等，但是这些办法如何落到每一个具体的企业，仍然是一个未知数。因此，外贸转内销仍只是短期的应急之策，而又一轮的企业出海势将成为一项长期规划。

 二

企业出海，是一次需要进行系统性思考的二次创业，在某种意义上，它的难度甚至不低于企业家们第一次创业。

到海外去办企业同过去把商品卖到国外有很大的区别，这是一次从设备、技术到人才、资本的商业模式的全要素输出。 

企业家们首先要面临以下五大课题：第一，出海的企业管理；第二，品牌营销；第三，供应链；第四，国别选择；第五，合规性。 

这些问题对绝大多数的出海企业而言都非常陌生，这五方面如同木板围成了一个桶，哪块木板短，企业的水就会从哪里流出去。 

因此，从决策者到中高层，致力于出海的企业都必须在这5个领域进行系统的学习，从而避免贸然出海，到处踩坑。 

这些年我接触了很多想要出海或者已经出海的企业，它们大多是中大型企业，创业的年份起码在10年以上，有些已经成立了20—30年。特别是制造业工厂，它们的创始人以70后和80后为主，说到出海，他们一方面跃跃欲试，同时也有畏战和怯战情绪。 

到海外办一个工厂，两年打基础，五年起规模，十年决胜负，起码需要一个长达5—10年的创业规划。这个时候对于很多70后、80后而言，还有没有再战一局的勇气？或者接班人能不能够打赢海外这一仗？ 

我的这些疑问，今天正盘旋在很多想要出海的企业家的心头。

 三

放眼历史，在二战之后的全球化进程中，几乎每一个大国的企业都经历过跨国经营的阶段。

小钱德勒在1962年出版的《战略与结构》一书中，把“海外扩张”视为美国公司在完成了横向合并、纵向一体化之后的下一个战略必选项。

沃尔玛在中国

在亚洲地区，1980年代初期到1990年代中期，日本企业曾经发生过与当今中国非常相似的出海浪潮。

甚至其背景也惊人地类似。当时的日本产业，一方面遭遇国内产能高度饱和的困局；另一方面，美国对日本发动了贸易战，对其半导体和汽车产业进行关税打击和技术脱钩。今天对中国企业屡屡发起的超级301条款调查，便是1974年美国商务部为日本企业“量身定做”的。

在经历十多年的出海发展后，日本制造业完成了从“出口导向”向“现地主义”的重大转型，因此出现了一个所谓的“影子日本”。

时至今日，日本在海外的法人主体多达2.22万家，海外净资产规模占GDP比重为75%，海外子公司营业收入占总公司收入的82%，海外制造占日本企业制造总量的70%。

以汽车业为例，2023年日本汽车企业的全球产量为2651万辆，其中，国内制造900万辆，出口596万辆，海外制造1751万辆，其国内与海外比值为33∶67。 

“中国会不会是下一个日本？”很多人问。 

事实上，我在一线看到，尽管在动因和某些现象呈现上二者颇为近似，但是，本轮中国企业出海与当年的日本还是有很多的差异。 

比如，当年日本企业出海的主战场是欧美国家，占到其投资比例的七成，而中国企业则更多地在发展中国家投资设厂。日本企业在发动出海初期，以大型企业和财团为主力，而中国则从一开始便是大中小型企业齐头并进。再则，日本以制成品工厂为主，中国是工业中间件企业数量众多。日本很少参与在地国的基础设施投资，而中国则在很多国家大力建设工业园区，等等等等。

因此，真正的问题是，中国如何创造自己的出海模式，并将以怎样的方式重构“中国制造”在全球供应链中的角色，进而改革全球贸易格局。

 四 

尽管有越来越多的人开始关注中国企业出海，但是，学术界对此的系统研究，几乎是一个空白。

2023年初，我在搜集资料时发现，全国所有的经济类书籍中，不但没有一本关于出海的中国图书，连日本出海也只有一本出版于1998年的小书，而且已经绝版，只能购得二手书。 

去年年末，雪萍将即将出版的新书《大出海：中国制造全球出征的关口与突破》“审读本”寄给我，邀我作序。 

我与雪萍结识不久。去年9月，受厦门中国贸洽会组委会委托，吴晓波频道组织发起了一次出海论坛，经朋友介绍，我邀请雪萍来做一次主题演讲。

那是我第一次见到雪萍。我非常吃惊地发现，他对制造业供应链有深刻的理解，而且，很多研究都来自一线的实地调研。他的《供应链攻防战》一书，是我读过的类似主题中最有启发和结构性思考的专著之一。 

而这本《大出海》，延续了他的研究方向，并在更宽阔的视野广域里，从地理、认知、价值链和组织等角度，对中国企业出海进行了一次全景式的阐述。 

在我看来，这是一场学术意义上的“破局”。

就在我阅读雪萍这本新书的“审读本”之际，在我的书桌上又出现了两本其他作者完成的“出海战略”书籍。我相信，随着出海浪潮的持续进行，越来越多的新鲜案例会呈现出来，越来越多的研究成果会成为企业出海的理性能力。

 五 

5月8日是吴晓波频道的创办日，在这里感谢所有在过去的11年里陪伴我们一起成长和学习的同学们。

每年这个时候，我们都会举办一个系列直播。

今年的主题是企业出海。我邀请了一些出海专家和已经出海的成功的企业家朋友们，和大家就组织管理、品牌营销、供应链、国别选择和合规性等方面进行探讨，有兴趣的话，欢迎来到我们的直播间。 

在5月7日这场，我邀请了林雪萍来到直播间，我们将围绕“落地生根or落叶归根，供应链生死局”展开深度对话，与我们俩一同探讨的，还有徐赫，自2016年起，他便在联想主导供应链数字化升级，拥有超过20年全球供应链管理、战略、流程与数字化转型经验。 

在去年的年终秀，我曾经说，理性、建设性、避险性是我们这一次企业出海的三个原则，我们愿意尽自己的一些绵薄之力，聚集资源，护航保驾。 

出海，在路上。