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吴晓波:纪念“全球第一CEO”杰克·韦尔奇

昨天,杰克·韦尔奇去世,享年84岁。他是美国工业时代最后的传奇,在他之后才是属于乔布斯、贝索斯和扎克伯格的时间。
 
我只在1999年的上海《财富》年会上,远远地听过他的一次演讲,他当时讲过一段话,大意是:“我对中国很陌生,但我相信它会很强大。”
 
公司的每个事业都“数一数二”,那么在竞争中的定价权就会很大,公司结合体的风险就可以分散。
 
——杰克·韦尔奇
 
文 / 吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)
 
1960年,25岁的杰克·韦尔奇博士毕业,以助理工程师的身份进入通用电气公司GE,年薪1.05万美元。二十年后,他成了这家公司的董事长兼总裁,又过了二十年,他在巅峰时刻离去,被称为“全球第一CEO”。
他自嘲说,“我经历了许多的起起伏伏,就是从王子到猪猡,然后再反过来的过程”。确切地说,这也是GE的百年写照。
 
1
 
如果要把一百年的美国工业史浓缩到一家企业身上,那么,GE也许是唯一的标本。
 
它的创始人是美国史上最伟大的发明家托马斯·爱迪生。
 
1878年,爱迪生创立爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生电灯公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司GE。1884年,华尔街推出道·琼斯工业平均指数,爱迪生的公司就是最初的十二只股票之一。
 
GE的百年常青,是一次次的死去活来,正如彼得·德鲁克所感慨的,所谓的“百年企业”是不存在的,它们之所以能够活下来,仅仅因为在某些极危急的时点,出现了一个异端般的拯救者,他们改变了既有的轨迹,让企业因面目全非而得以幸存。
在这个意义上,百年企业无规律可循,是不可追求的,传奇俱是小概率的异数。
 
1960年,当年轻的韦尔奇踏进GE工厂大门的时候,正处在美国工业最为黄金的时代。在二战结束的时候,GE还是一家纯粹的美国公司,有三十多家工厂,而到1976年,GE在美国的制造厂已经扩展至共224家,同时在全球24个国家拥有113家制造厂,已然是一家庞大的跨国公司。
 
更为典范的是,GE是多元化战略的忠实实践者,从最早期的白炽灯、无线电,到冰箱、空调等日用家电,再到工业机械领域,从商业飞机、核潜艇的引擎到雷达高度计,GE的产品线长到难以计算,它还曾经拥有一家专门播出浪漫喜剧的电视网。GE中央研究院的工程师获得过诺贝尔物理学奖。
 
1980年,韦尔奇被推上了GE董事长的宝座。当他兴致勃勃地坐上去的时候,宝座的底部已经在冒烟了。
 
这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中,居然有2.5万名经理管理者,130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次,他在签一份文件的时候惊讶地发现,在他之前已经有16个人签过了“同意”,他问自己:“我多签上一个名字究竟有什么价值?”
 
2
 
脱离了业务调整和管理创新,战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中,一再表达类似的观点。
 
他在刚刚当上董事长的时候,曾跑去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:“假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?”
 
这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。
 
经过反复思考,韦尔奇作出了著名的策略决定:GE旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。
正是在这个原则下,韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。
 
GE的电器部门有4.7万员工,每年的利润只有一亿美元,所以,它成为了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊,换回了它的医疗事业部,GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。
 
而一些不起眼的边缘业务,却得到了扩张。韦尔奇上任伊始,GE信贷部门的人数不到7000名,却贡献了接近一亿美元的利润,他决心下注这一赛道。到他离任的时候,GE金融服务集团的资产从110亿美元陡增到3700亿美元,成为新的战略级“母牛”。
 
在冷酷的业务大洗牌中,韦尔奇砍掉了四分之一的企业,裁员十万多人,为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号,他走到哪里,哪里就可能引发一场大爆炸。
 
在管理创新上,韦尔奇是“六西格玛”管理法的最高调的布道者,他因此又有了另外一个绰号“六西格玛杰克”。
 
六西格玛(Six Sigma)是一种管理策略,它是由摩托罗拉工程师比尔·史密斯于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷,最终实现“零缺陷”。
 
韦尔奇从1996年开始,在GE全面推广六西格玛法,他要求GE的业务领导者必须都变为六西格玛领导人,为此他调整了公司奖励计划——年终奖的60%取决于盈利,40%取决于六西格玛实施结果。
 
六西格玛被认为是“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”,在推行这一管理法的三年后,GE在销售收入、利润增长和流动资金周转等核心指标上均出现了两位数的增长。
 
3
 
企业家如同名将,每一枚勋章都是用数字铸就的。
 
在韦尔奇主掌GE的二十年里,公司市值从130亿美元增长到4800亿美元,全球排名从第十位跃升为榜首。因为“数一数二”战略的成功,GE旗下十二个事业部中的九个,如果单独成军,都可以入选《财富》500强。韦尔奇因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
 
韦尔奇的自传出版于他离任后的2001年,当时创下700万美元的预付版税金纪录,它也很快成为发行量最大的企业家传记。不过,与其他非虚构类著作不同的是,企业家的作品都是“半部著作”,因为,尽管他“金盆洗手”了,可是企业还在江湖,人们仍然会在后来的时间里评价他的战略的可持续性。
 
在自传中,韦尔奇认为,作为企业的当家人,最为首要的任务是寻找接班人。而具讽刺性的是,这却成了他日后最被诟病的一点。
韦尔奇上任时,是GE史上最年轻的董事长,而他进入董事会的考评名单已经长达九年之久。他从主政的第一天起,就开始物色自己的接班人。
 
二十年后,接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特。此人任职16年,他离任的时候,GE的市值跌回到了900亿美元,公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。
 
我们将往哪里去?GE将成为什么样的公司?公司的战略又是什么呢?如果我能从口袋里取出一个密封的装有GE未来十年发展的宏伟蓝图的信封,这是再好不过的了。然而,我不能。
 
这是1981年12月,46岁的韦尔奇第一次以GE董事长身份在美国经济界代表大会上发言时讲过的话。在厚厚的《杰克·韦尔奇自传》里,这是仅有的几句“真理”之一。
 
 
 



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