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吴晓波:你应该去这样的公司上班

在一个变化越来越快、越来越复杂的世界里,只有那些懂得如何激发组织内各个层级人员学习热情和学习能力的组织,才能傲视群雄。
 
——彼得·圣吉
 
文 / 吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)
 
1984年,麻省理工学院的彼得·圣吉(Peter Senge)教授去福特汽车公司调研,遇到一群刚刚从日本丰田公司考察回来的高管。圣吉问他们有什么心得。
 
“我们没有看到什么新鲜东西,日本人打败我们的原因是,他们的劳动力太便宜了。”
 
这样的回答让圣吉十分吃惊。因为在他看来,丰田的精益管理和零库存才是日本汽车的制胜之道,但是,为什么福特的高管们会视而不见呢?
 
1990年,彼得·圣吉出版《第五项修炼》(The Fifth Discipline),他在书中提出的第一个问题便是,为什么在许多团体中,每个成员的智商都在120以上,而整体智商却只有62?
 
他的答案是:
 
“这是因为,组织的智障妨碍了组织的学习和成长,使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了。因此,未来最成功的企业将会是‘学习型组织’,对组织而言,唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
《第五项修炼》被认为是美国管理学界继亨利·福特(Henry Ford)的流水线革命后,最重要的一次企业管理创新理论。其实,早在三十年前,彼得·德鲁克就已经提出了“知识员工”的概念,而圣吉在这一基础上将组织系统化的能力进行了提炼,并给出了一套可以实操的概念性模型和工具。
 
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彼得·圣吉本科读的是航空及太空工程学,他的理想是当一个太空人。到麻省理工学院的斯隆管理学院攻读社会系统模型的博士学位时,他师从提出系统动力学的弗瑞斯特教授,从而建立了用系统学理论再造企业组织的一套方法论。
 
圣吉认为,正是“组织的智障”让那些取得成功的企业陷入了成长的停滞,它们包括局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、从经验学习的错觉以及管理团体的迷思,等等。
 
因此,破除“组织智障”的出路,便是建立学习型组织,进行五个方面的技能修炼。
 
第一项修炼:自我超越。
 
圣吉把这个概念和管理中常见的要求和技巧联系在一起,训练管理者从创造性角度而不是反应性角度来看待世界。这项修炼牵涉到两个潜藏的运动:不断看清世界以及通过想象力让事物充满“创造性张力”。
第二项修炼:改善心智模式。
 
圣吉提醒管理者注意在组织层次上进行思考,发掘内心世界的图像、假设、成见等,使之浮上表面,并严加审视。有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。
 
第三项修炼:建立共同愿景。
 
圣吉强调了共同创造的重要性,管理者应当整合个人愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景,帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动地遵从。
 
第四项修炼:团队学习。
 
这一项修炼包括深度会谈和讨论两个流程。前者是团体的所有成员,摊出心中的假设,一起思考的能力,以有创造性的方式察觉集体的智慧,后者则是缩小范围,找到共识和问题的解决方案。
 
第五项修炼:系统思考。
 
圣吉发明了一种系统原型,它能帮助管理者找出问题的产生方式和系统内置的发展局限。他提出,公司和人类的其他活动一样,是一个系列性的复杂系统,受到细微且息息相关的行动所牵连,因此必须进行系统思考修炼。今天我们的世界如此不健康,跟我们没有能力把它看作整体,有极大的关联。
 
而第五项系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。
 
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彼得·圣吉的第五项修炼,实质上是一种破坏性思维,他以系统思考的名义,打破了传统管理学中的中心权威模式。他强调在一个学习型组织中,管理者是研究者和设计者,而不是控制者和监督者。管理者与被管理者的关系,是互动促进和共同提升。
圣吉把组织能力的效率优化,确立在每个人的工作主动性和对共同愿景的维护上。在书中,他详尽描述了斯隆管理学院从20世纪60年代就开始实验的一个“啤酒游戏”。
 
这是一个以进货为主题的策略游戏,有制造商、分销商、批发商和零售商四种角色。在游戏中,每个角色根据自己对市场的判断,确定向上游下多少订单、向下游销出多少货物。数以千次的游戏实验证明,到游戏的最后,必定会发生终端崩盘的事实。
 
圣吉通过“啤酒游戏”得出的启迪是,结构会影响系统的总体行为。即使每一个人都针对自己所能获得的信息,做出最理智和善意的决策,但是仍然会导致悲剧性的结局。
 
这个游戏对科学管理提出了终极意义上的质疑——它再次印证了德鲁克关于管理不是一门科学,而是艺术的著名论断,日后,管理学界所提倡的灰度管理、容错机制、蜂窝状组织等等,无一不是对此的克服与创新。
 
圣吉认为,所有的修炼都关系心灵上的转换,它们包括:
 
①从看部分转为看整体;
 
②从把人们看作无助的反应者,转为把他们看作改变现实的主动参与者;
 
③从对现实只作反应,转为创造未来。
 
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《第五项修炼》出版于1990年,它不仅连续三年蝉联全美最畅销管理类书籍的榜首,更是引领了随后十多年的学习型组织热。
 
与其他管理学家只管“生产思想”不同,圣吉还是他的理论的最积极的落实者,他提倡,要想教给人们一种新的思维方式,就不要刻意去教,而应当给他们一种工具,通过使用工具培养新的思维模式。
就在这本书出版的同年,圣吉在斯隆管理学院成立了“组织学习学会”,招生授课,推广学习型组织的创建。他还出版了《第五项修炼》的“实践版”“寓言版”,向全球输出经过他授权认证的培训课程。
 
圣吉的理论有很强的普适性,几乎适用于所有的组织形态。在中国,很多人也许从来没有听说过彼得·圣吉,但是恐怕没有人不知道这些概念:学习型社会、学习型城市、学习型连队、学习型社区……
 



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