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为什么他们对盒马鲜生说NO

盒马鲜生与大卖场之间的不适感,一方面是互联网业者与零售业者对变革主导权的争夺,另一方面则体现出新零售的丰富性和柔性迭代能力。在今年,它将逼迫出更激烈的迭代创新。
 
文/吴晓波 (微信公众号:吴晓波频道)
 
1
 
盒马鲜生是阿里巴巴内部孵化的新零售项目,据称“投资无上限”。
 
我去过其中的一家。卖场最有特色的是生鲜,价格公道,很是吸引人。现场买了,还可以堂食。此外有两个特点,一是必须下载盒马鲜生的App,支付只能用支付宝,二是三公里内可以外送,承诺半小时送达。
 
生鲜是百货零售品类中,供应链最复杂的一环,也是必购率最高的一种,因此,有“得生鲜者得天下”之谓。大型电商从这一环切入线下零售业,如同二十年前从图书切入网购一样,是非常精准的一刀。
 
 
现在,盒马鲜生是新零售的标杆,凡是做零售的,都要去“朝拜”一下。
 
但是,不止一位大卖场的老总对我说,我们不欢迎盒马鲜生。
 
有意思的是,不是盒马鲜生仗着马老师的招牌杀大卖场的价,而是它愿意出比超市更高的租金——一般是一到两倍,但是,大卖场还是不肯让它入场。
 
在去年10月,吴晓波频道组织的“新零售”转型之战千人大课上,一位来自上海的卖场老总说了三个理由。
 
其一,盒马鲜生租了场子后,会引进十多家熟食店,以极低的价格转租,这样一来,把大卖场的租金体系弄乱了,周遭的店铺就没法招租了;
 
其二,只准用支付宝,侵犯了消费者的现金使用权,造成支付上的麻烦和不平等;
 
其三,大卖场的人流被吸引到了盒马鲜生,可是,超过半数的复购消费者在App上下单,卖场最渴望的人流活跃度不但没有提高,反而有下降的危险性。
 
总而言之,在大卖场看来,盒马鲜生很可能是马云使出来的又一招“吸星大法”,不得不护身提防一下。
 
2
 
“新零售”这个名词,是2016年10月,由马云率先提出的,如今已发酵成零售业变革的一个趋势性概念。不过,到底什么是新零售,却莫衷一是。
 
 
有人认为,新零售是线上流量枯竭及获客成本陡增的表现,因此,阿里、腾讯等互联网巨头纷纷冲到线下来争抢用户。也有人认为,新零售是新技术对消费者行为的抓取试验,从而提高购物的复购效率。
 
这样的观察不无道理,但却不是全部。
 
更为重要的原因是:消费者购物习惯的改变,推动了零售业的主动变革。
 
在过去的二十年里,中国是一个被移动互联网改造得最为彻底的国家,在2017年,网购已经占到全社会零售总额的13%,而移动支付的金额数是美国的50倍左右。正是网购的极度繁荣,培育出了一代新的消费者群体。
 
当今中国的年轻人,有几个非常显著的消费特性。
 
比如“即买即得”,连多等一天的耐心都没有,凡是能够在网购中满足的需求,绝不愿意挪动一步到线下;
 
比如“体验优先”,他们非常愿意参与线下的空间活动,在真实的生活或学习场景中交友、消费和展现个性;
 
再比如“社交融合”,购物不仅仅是必需品的购买行为,而成为了消费升级的一部分,快乐、分享和沉浸式体验成为新的诉求。
 
这些消费特性,对零售空间的场景再造提出了全面的挑战。
 
3
 
在讨论新零售这个话题的时候,人们常常会不由自主地问,谁是革命者,谁又是被革命者。这样的语境将切割出两个对立和新旧势力的阵营。
 
 
但事实似乎并不是这样的。
 
在今天中国,互联网和零售业都是非常成熟的产业领域。在过去的二十年里,后者的模式迭代从来没有停止过,从早期的百货商场、专业市场,到后来的超市、专业大卖场、城市商业综合体,零售业态丰富度令人目不暇接。
 
而对于前者,其增长的曲线已经趋缓,不过也没有看到停滞的迹象,大型电商平台的获利能力正通过产业链的渗透,向金融端和物流端延伸。
 
互联网对线下零售业的攻击,很难复制它们当年对制造业的辉煌——在那场战役中,他们成功地创造出了一个新的“购物空间”,从而切断了制造商与消费者之间的关系。
 
但是,在今天的新零售一役,空间仍然掌握在线下经营者的手中,互联网人很难再度全面接管消费者关系和实现“赢者通吃”的目标。
 
这也是为什么,在当年,互联网公司从来没有收购任何工厂,而今天,却纷纷投入巨资入股乃至全面控制传统零售公司的原因。
 
新零售呈现出重资产、区域性和模式多样化的新特征。在这个层面上,无论是阿里、腾讯还是京东,与万达、万科、大悦城、万象城等相比,并没有突出的优劣势之比。
 
4
 
在线下空间很难被通吃的前提下,融合交错、内容创新以及对年轻消费者的理解,成为了新零售试验的核心。
 
平台对流量的暴力获取,变得越来越难,甚至已难以实现,竞争重新回到了基本面。模式创新似乎已不再那么重要——因为它的可复制门槛实在太低了。
 
盒马鲜生正是一个模式创新的产物。它与传统的农贸市场或生鲜超市最大的区别是,创造了新的消费场景和体验:有更好的性价比,可以即买即食,是家庭社交的场合,提供快捷的到家服务。
 
盒马鲜生的抱负显然不仅仅是另一个生鲜超市,而是希望成为新的生活空间提供者。不过,因为它对支付和物流的强势控制,在一些大卖场看来,宛如一个“国中之国”。
 
 
甚至,在一些同样雄心勃勃的零售业者看来,这些要素都并非不能实现。如果说,当年海尔、TCL们面对电商的冲击,很难自建一个淘宝、京东的话,那么,大悦城、万象城们要复制或扶持另外一个“盒马鲜生”,却并非绝大的难题。
 
盒马鲜生与大卖场之间的“不适感”,一方面是互联网业者与零售业者对变革主导权的争夺,另一方面则体现出新零售的丰富性和柔性迭代能力。这种“不适感”,是任何新物种诞生期,必然发生的景象,在今年,它将逼迫出更激烈的迭代创新。
 
在我看来,这是一场春秋争霸式的长期战争,被淘汰的,是那些无法跟上工具革命和内容创新的人,它们可能是电商也可能是卖场,而胜出者将“不问出身”,并在持续的变革中面目全非。
 
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