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吴晓波:我们正处在制造业变革的台风中心

 
演讲 / 吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)
 
 
大家好,非常感谢大家在台风天来到我们“半程2021 风往哪里吹:年中经济论坛”的现场。
 
 
我做PPT的时候,就在想我该说什么。在这个论坛上,很多专家都分享了自己的观察和判断。那么,我也回到我最擅长的东西。
 
 
 
我是当记者出身的,三十多年来,我一直就在当记者,跑去各地看企业,做商业观察。商业本质上不是科学,它是个经验哲学。每一个时间段,国家和产业发展到一定阶段,都是思想、模式、工具和消费者的行为变化导致的结果。所以今天在中国这片土地上所发生的事情,和英国、美国、日本,和所有商业教科书上的事情都不同。
 
 
 
这也是我作为一线的商业观察者,能够分享给大家最重要的内容。所以,我的演讲标题是“回到现场”,回到中国产业经济的现场,看看现场发生了什么事情。
 
  
 
  
 
去年我跑了68家企业,今年上半年我走到现场调研过、访谈过的企业,有31家,大部分都是制造业企业。然后今年新能源汽车很火,所以上半年我去了4家新能源汽车的工厂。数字化转型是一个特别的浪潮,于是我又去了几家跟工业互联网、数字化转型相关的平台型企业。
 
  
 
走访这些企业对我而言不是一件结构性的事情,我并没有结构性地思考要去哪些行业,只是因为一些我关注的选题,以及一些机缘,比如到某地讲课,顺便被拉到现场做了一个观察。但是通过这三十多家企业的现场走访,我还是看到了中国产业经济正在发生的事情。
 
 
 
我们看到了5个比较重要的场景,特别想分享给大家。
 
  
 
  
 
1
 
智能化革命:中国是最热烈的试验场
 
  
 
我去了一家企业,在一个挺偏的地方,福建省泉州市下面的永春县。
  
 
永春出高岭土,历史上就是福建白瓷的出产地之一。陶瓷是一个挺落后的产业,高能耗、高污染、劳动密集型。但是我去的那一家工厂,大概投入了20亿,是中国最大的卫浴企业之一——九牧。
 
 
 
站在那个工厂里你会发现,它和我们想象中的传统陶瓷企业完全不一样。它是一个5G工厂,由中国电信做的一个模板,大量硬件是由华为提供的。在5G环境下,它可以使用很多智能化工具和机器人产品。
 
 
 
这个工厂生产的是陶瓷抽水马桶,但是在工厂中我发现很多工种已经消失了。大家看到,这是一个机械手在施釉。施釉原本都是靠施釉工,一个工人拿一个喷枪。今天中国规模以上的陶瓷工厂有5000家,规模以下的有4万家陶瓷作坊,共几十万的工人进行喷釉。在喷釉这个工种,中国每年会产生很多尘肺病人,尘肺病是不可逆的。有了这个机械手之后,施釉工这个工种就可以消失了,未来中国的尘肺病人会因此减少。
 
  
 
还有什么好处?你看这个抽水马桶,虽然不是很高科技的产品,但是有些抽水马桶使用一两年后就会变臭,因为污染物附着在抽水马桶里没有喷釉的死角。但是使用机械手,可以更好地消除死角。机械手由编程控制,不同形状的抽水马桶都可以使用不同的程序施釉。
 
 
 
抽水马桶坯进入电窑后,因为电窑里装了传感器,所以天然气能耗可以下降15%。
 
 
 
在质检程序,原本也依靠人工完成每年100万只抽水马桶的检查。人工质检一只抽水马桶的时间大概是5—8分钟,但是现在通过十几台摄像机镜头,30秒之内就完成。
 
 
 
抽水马桶很重,在整个生产过程中,都需要把它们搬来搬去。所以原本陶瓷工厂里最庞大的人力就是搬运工,他们专门负责搬运马桶,把它们从生产线搬上去、搬下来,搬去堆起来晾干,搬运到仓库里码起来。但是九牧现在的工厂里装了很多运输机器人。原本的铲车工人、搬运工人、码垛工,都被运输机器人替代了。
 
 
 
我们在这个工厂现场,看到人均产值在增加,能耗在下降,很多工种都在消失。这是一个特别传统的行业正在发生的智能化变革。
 
 
 
我今年去了4家新能源汽车企业,这是吉利工厂的现场,正在生产极氪新能源汽车。今天全世界的汽车工厂都在发生新能源汽车的制造革命,但是,我感觉中国汽车企业是最激进的。
 
  
 
汽车是所有工业制成品中最为复杂的品类,一辆汽车看上去简简单单的,但涉及到的零部件有上万个,几乎涵盖所有工业门类,所以汽车产业被认为是制造业的明珠。
 
 
 
中国做汽车的第一人是张学良,第一辆汽车诞生在1931年的沈阳。新中国成立后最重要的成绩之一就是红旗轿车。改革开放后第一批引进的是桑塔纳项目,我们希望能够对它进行国产化改造。到2009年,中国汽车产销量超过了美国。去年中国生产了2500万辆的汽车,比美国、日本、德国的总和还多400万辆。
 
 
 
汽车产业过去三十多年的发展,是中国制造业作为这个国家基本盘发展的一个典型案例。这个行业在今天正在发生巨大的变化,新能源革命和智能化革命。
 
 
 
吉利的这家工厂具备年产20万辆车的产能,中国每年产出2000多万辆乘用车,这个工厂能够生产其中1%,需要多少工人?如果在十多年以前,大约是5000—10000人。但是今天我走进这家工厂,发现里面有360台机器人,整个焊接车间完全无人化,冲压车间基本无人化,涂装车间完全无人化。它现在大概只需要1500—1800人左右。当然,不包括三电,电池、电机、电控,这是另外一家公司在做。
 
 
 
这个现象背后,是制造工厂的人力数量在大幅下降,但是对职业工人的素质要求在提高。
 
 
 
不久前,我在一个媒体上讲了人的“无用论”。我不是一个哲学家,并不是从哲学层面评价人的有用和无用,我当时的语境,指的就是在今天产业智能化的场景下,我们在学校里学到的工具化能力,正在被机器所替代。
 
 
 
生产线需不需要人?仍然需要人,需要很多的机械工程师、程序员等专业人员,不管是陶瓷工厂还是汽车工厂里,迫切地需要有新的工种和拥有新能力的人,一些科技人员以蓝领工人的身份出现在现场。所以我说,人的很多能力在今天智能化的环境下,正在被大规模地替代。
 
 
 
我今年上半年去的这两家企业,加上去年调研过的服装工厂、乳牛厂、寝具工厂、制造冰箱空调洗衣机的工厂、钢铁厂,我大概跑了全国近10家这样的数字化工厂,我看到的景象是什么?在智能化的领域里面,中国应该是全球最激进的。
 
 
 
我想主要有两个原因。
 
 
 
第一,今天的中国是全球规模最大的制造业国家,这是国家的基本盘。我们拥有庞大的生产能力和供应链能力,所以当变革发生的时候,我们能够接得住。
 
 
 
第二,我认为是内需市场。为什么在欧洲、美国、日本,还没有出现一家陶瓷工厂进行5G化改造的实验,没有像中国企业这样,敢于花十几亿、二十亿、五十亿去进行大规模的数字化改造呢?
 
 
 
因为他们不具备那么大的内需市场——一个每年生产2500万件羽绒衣的工厂,几乎相当于一个国家的人口;但是中国有——波司登每年就做2500万件羽绒衣。他们也没有必要去做300万只抽水马桶,很多国家每年房子改造都没有那么多,但是中国有。
 
 
 
所以,庞大的内需市场,和强大的供应链能力,让中国在制造领域里成为了一个最激烈的试验场。
 
  
 
我们要非常清醒地意识到,我们正处于台风的中心。现在的中国,就是制造业变革台风的中心。很多原来我们拥有的能力、市场认知、盈利模型等等,在今天都在被变革掉。
 
 
 
这是我们在现场看到的第一个景象。
 
  
 
  
 
2
 
制造业赋能平台:重构产业资源
  
 
这个时候,很多朋友可能开始思考一个问题:我是中小企业主,我没有能力花5个亿、10个亿、20个亿去改造我的生产车间,我一年就做3000万的生意,那在整个智能化变革的浪潮中,我是否仍然有机会跟随这辆列车一起前行呢?
 
  
 
可能的,而且是巨大的可能性。因为今天中国发生了第二个景象:制造业出现很多赋能平台。
 
 
 
目前我们大概有超过600家制造业的赋能型平台,他们在干什么呢?他们通过数据、AI、区块链技术,正在建立行业性中台。例如,有很多做硬件的,如果你需要传感器,最便宜的传感器1毛钱人民币就可以买到,贵的几十元。再比如,有很多做云服务的,华为、腾讯、阿里,还有很多做专业云服务的赋能型企业,还有很多做智能中台和服务中台的,SaaS平台等等。这些企业就通过系统把中小型企业集合起来。
 
  
 
如果你今天到绍兴去,会看到什么?一家工厂是织布的,旁边有一家印染厂,还有专门做布匹整理的工厂,然后有做衬衫、牛仔裤、羊毛衫的工厂。它们都在同一片区域里,但是在很长一段时间里,它们是没有关系的。
 
 
 
如何让这些工厂产生关系?如果将这些工厂中设备的数据连在一起的话,它们就有关系了。我们所谓的互联网就是这么发生的。
 
 
 
1980年,阿尔文·托夫勒写《第三次浪潮》,他说现在全世界有很多电脑,电脑里面有很多数据,但是它们都是一个一个数据孤岛。如果某一天有一根线,把全世界的电脑连在一起,这些碎片化的数据就会被集合起来。阿尔文·托夫勒还发明了一个词,“大数据”——这个词在1980年被发明,在90年代中期被应用,就是我们今天所说的互联网。后来乔布斯改变了智能手机,又把手机里面的信息连在一起,就是移动互联网。
 
 
 
今天,如果你把这些互不关联的工厂里的织布机、印染机、缝纫机连在一起,那就是物联网。每一台机器的拥有者,即便只是一个很小的企业,都可以将数据变成我的资产。
 
 
 
所以,任何一家中小型企业,都是这场智能化革命中的参与者和获益者。
 
 
 
很多公司都已经在做这样的数据平台。我在现场主要看到两类:一类是做云服务的公司,比如说阿里云、腾讯云、华为云;还有一类是行业的龙头企业,他们对自己的行业最了解,所以将自己的内生能力释放为公共化的能力。
 
 
 
卡奥斯是海尔投资的一家公司,也是海尔的工业互联网平台之一。去年疫情暴发,整个山西省没有一家口罩企业,于是海尔帮助山西在48小时之内建了一条每天能够生产10万只口罩的全自动生产线。
 
 
 
海尔是做口罩的吗?海尔不做口罩。它凭什么可以在48小时内建造一个日产10万的口罩生产线呢?因为它运用了卡奥斯工业互联网平台,把生产口罩的原材料、设备作为一个任务在平台上发放,然后进行生产能力的重新组合。
 
 
 
我今年3月份去卡奥斯调研,他们现在大概服务6万家企业,其中绝大部分都是中小企业。
 
 
 
这是威海一家专门做房车的中型企业,大部分出口到澳大利亚、欧洲。房车这个产品挺麻烦的,需求量很小,个性化定制程度高。每一台房车看上去价格挺昂贵,但是最后的利润其实非常少。对于企业主来说,每一次采购的不确定性都很高,拿到订单以后才能真正投入生产。
 
 
 
他们加入卡奥斯平台后,最终实现了3件事。第一,通过平台发送任务后,最重要的原材料成本变得可控,综合模块成本下降;第二,房车的生产周期由35天下降到了20天;第三,原来订单需要通过澳大利亚的经销商、欧洲经销商到达企业,现在通过互联网可以获得直销的需求。
 
  
 
产品溢价在上升,成本在下降,定制化能力在提高。这就是威海一家中型房车企业,加入到智能化工业互联网后获得的益处。
 
 
 
我们在广州又看到了另一家企业,叫做树根互联。这家企业是由三一重工投资的,三一重工是做挖掘机的。挖掘机的消费者普遍是建筑公司,他们一般是向银行贷款购买,还有很大一部分是通过租赁的方式。三一重工将挖掘机从长沙运到了乌鲁木齐,结果一个半月以后,建筑公司想赖账,怎么办?山高路远,打架也打不过人家包工头,所以这个问题无法解决。
 
 
 
于是2008年,还没有移动互联网的时候,三一重工就在想应该怎么解决这个顽疾。他们做了什么呢?在挖掘机里装传感器,可以进行远程控制。租赁时间是三个月,如果一个半月后包工头想赖账,就通过远程控制把这个机器锁死,交钱后再开通。根本不用和你打架,甚至都不用见面,就可以完成这件事。
 
 
 
三一重工每年生产10万台挖掘机,是中国的建筑工地上使用最多的,于是他们就做了一个“挖掘机指数”。国家统计局每季度统计建筑业数据时,就问三一重工要挖掘机指数。到底哪个工地在开工?省里不知道,市里不知道,但是挖掘机知道。
 
 
 
现在树根互联的CEO,是原来三一重工的CIO。这就是我说的,在云服务公司之外出现的第二类平台,制造业企业将自己的Know-How贯穿赋能给其余中小企业。
 
 
 
佛山有一家中小企业做水果烘干机,每台烘干机售价大概是5万—8万,一般购买者是果农。但是每年水果丰收最多一两次,要农民花5万、8万购买一台烘干机,用完后就闲置大半年,农民当然觉得不合算。而且烘干机烘不同的水果,对湿度和温度的要求是不一样的,农民买回去还不知道该怎么用。
 
 
 
这家企业去年开始和树根互联合作,找出了水果烘干机的新商业模式,在每个烘干机里装传感器和镜面交互系统。农民租一台机器回去,可以通过微信、电话,了解不同水果的烘干条件,企业端也可以远程控制烘干机,帮助农民解决问题。
 
 
 
而当远程控制系统建立成功后,后台便能收集到数据:这台烘干机每天工作几个小时、在烘干什么东西,根据这些数据完善烘干机的租赁模式。这家企业和我说,现在他们的生意很好,16个月就能收回投资成本。
 
 
 
买卖模式变成金融租赁模式,投入成本在下降,盈利模型在发生变化,这些数据对水果公司和干果公司也很有价值。
 
 
 
这就是一家看起来根本不具备任何想象力的中小企业,参与到智能化革命以后发生的改变。
 
 
 
所以,即使你是中小企业,今天也要对自己说,我们是有可能性的、有想象力的。所有的变化,正在生产一线,在工厂现场发生。
 
 
 
 
 
3
 
数字化能力:重建消费者关系
 
  
 
刚刚,陆昊总分享了企业微信给大家带来的很多变化。我们公司也用企业微信,原来的用户都沉淀在总编丹荑的微信账号里,去年开始把他们全部转移到企业微信。
 
 
 
你发现没有,几千年来所有商业的变革都是被什么推动的?我们说是被技术推动,但是你想,技术的背后是什么?是工具。工具会改变我们的行为,工具甚至会改变我们的意识。
 
 
 
汽车就是对马车的一次工具革命。我们有e-mail以后,就不太写信了,很多90后,你们写字肯定没有我写得好,工具造成我们某种能力的衰减和被替代。有导航软件之前,你得认路,认路是一种能力。当你开始使用导航以后,你的认路能力就退化了,工具就替代了你这项能力。
 
 
 
所以,我们怎么能够参与到2021年正在发生的产业变革中?我觉得第一个关键的事情是,我们有没有使用和这个时代关系最大的那些工具。我觉得今天讲的企业微信也好,数字化也好,传感器也好,3D打印也好,大数据能力也好,都是这个时代给我们提供了廉价的甚至免费的工具,关键是我们会不会使用这些工具。
 
 
 
我们去购买一个产品,然后添加客服的企业微信。加了企业微信以后,就有可能在每个流程中完成各种关系的重建,从内部的生产数据化、经营的数据化,到营销的数据化,最重要的是我们重建了企业和消费者之间的关系。
 
 
 
科特勒的营销学告诉我们,销售最难的是第一次,第一次让顾客买我的产品很困难。所以企业愿意在消费者第一次购买行为时补贴超额的钱。所以企业的利润在哪里?企业的利润在消费者复购。产品的标价是100元,我让利50元促使你来完成第一次的购买。但在之后,我希望你再花100元、100元……重复买我的东西,等你买到第四次的时候,我就盈利了,这就是复购,也是企业和消费者最基本的关系维持。
 
 
 
今天的公域流量很贵,所以我们通过私域的方式进行消费者关系的重建。这是我们对企业级IM工具的第一层理解。
 
 
 
但是今天,我们进入到第二层理解。从昨天上午开始,管清友、王煜全,这些老师在演讲中都提到了同一个词——大规模个性化定制。要大规模生产,同时能够个性化定制。
 
 
 
一辆汽车,从音响开始,到坐垫,到轮盘的颜色,整辆汽车能够完成800多项定制。它是如何能够完成大规模定制的?首先就是对生产线进行柔性化改造,然后,运用企业微信这类的终端性IM工具,将数据穿透了整个生产流程。
 
 
 
刚才陆昊总在分享索菲亚案例时,就给我们展现了这样一个景象。你加一个企业微信,背后是谁呢?以前,就是卖给你产品的那个销售人员,但是现在,索菲亚通过企业微信做“一客一群”的服务,把设计师、安装师傅、售后服务都放进去了,把整个业务链都打通了,消费者可以看到整个流程、每个环节在发生的事情。它重建了消费者和企业的关系。
 
 
 
一家企业完成从生产数字化到经营数字化、到销售管理数字化,基本需要3—5年时间。所以今天有朋友问:我是做家具的,有没有谁可以卖一套数字化系统给我?很抱歉,没有一家公司能够,这个需要你自己去解决。
 
 
 
去年,我拍了一部片子叫做《云上的中国》,跑了十来家数字化改造工厂,跟十多个企业家交流,最终得出一个结论:一家企业要完成数字化改造,无论是用企业微信来进行用户管理,还是门店改造成数字化门店,要进行这些变革,最大的障碍是什么?不是有没有钱,而是那个企业的一把手。企业的一把手有没有数字化的意识,和进行数字化改造的决心。
 
 
 
因为你知道,任何一个变革——比如把一个门店从30天服装配货变成每个礼拜服装配货,你就剥夺了这个店铺配货的权力——每一次的变革,都是公司内部权力的转移,权力的量化和变革,很难在外部买到一个100%的解决方案。
 
 
 
这也是为什么智能化改造、数字化转型说了多少年,到现在还是很困难,只有极少数企业完成了变革的最重要原因。不是钱的原因,不是需求的原因,就是因为你原来所具有的盈利模型、管理制度和工具能力,在今天面临迭代。而这个迭代最大的挑战者是企业的决策者。
 
 
 
所以,今天来到现场的企业家,你说未来几年企业的数字化转型很困难,如果你要扇耳光的话,只能对着镜子扇自己的耳光,任何人都没有责任,就是你的责任。
 
 
 
眼下是一个特别重要的变革时期,虽然很困难,但我们在现场还是看到一些即便非常传统的企业,仍然能够完成变革,完成弯道超车。
 
 
 
4
 
国货潮起来:进入井喷成长期
 
 
  
今年上半年我去了30多家企业,有14到15家是国货企业,在现场,我感受到国货终于迎来了一个巨大的井喷期。
 
 
 
熟悉吴晓波频道的人都知道,我们是在哪一年开始讨论国货问题?2016年,那时候还没有新国货这个概念。为什么在2016年讨论新国货?因为2015年我们发现有一批人跑到日本去买马桶盖,他们愿意为了美好的生活买单。
 
 
 
2015年,我们发觉供给侧改革是被这些新的需求呼唤起来的。当这些需求呼唤起来,我们在想一个问题,那个需求到底是什么呢?
 
 
 
我当时看了一本傅高义写的《日本新中产阶级》,他说随着二战后一代人崛起,在新旧社会交替之际,日本人一方面消化了西方的那套东西,另一方面保留了日本文化的精髓。那本书给了我很大的启发,认为这一波浪潮迟早要到中国,无非是哪一年,中国也一定会有中产消费者为国货买单。
 
 
 
今年以来,特别是新疆棉事件以后,我们看到中国的国货终于迎来机会。
 
 
 
这是两家公司,一家叫李宁,它的股票涨了74%,另一家叫安踏,股票涨了37%。昨天是不是还有一家企业叫鸿星尔克,捐款5000万,直播间被大家买空了?我们也要祝福鸿星尔克。
 
  
 
国货崛起始于爱国热情,但最终要靠好产品。
 
 
 
我们在天猫看到的情况是,国货品牌占有率达72%,这是一个非常值得骄傲的数据。其中459个新品牌成为细分行业的销量第一,“新国货”已经彻底成为了中国消费品市场的一个特点。
 
 
 
这家企业的老板本来今天也应该在现场。他在汕头澄海,一个玩具产业基地,1980年出生的人,做了20年玩具,一直做到2019年的时候,都觉得自己不会有未来。他做什么呢?做塑料颗粒玩具,这个领域有一个神一般的存在,叫做乐高。去年乐高在全球新开了134家线下门店,91家在中国。
 
 
 
乐高的工厂在哪里?亚洲唯一一家工厂在浙江嘉兴。所以乐高的生产工艺,中国的工厂全部能够实现。我们跟乐高比只差一个东西,叫做文化,你的文化能力没办法和人家竞争。擎天柱是谁的?是美国人的。白雪公主是谁的?是欧洲人的。都和你没有关系。
 
 
 
去年开始,这家公司突然间觉得能跟乐高竞争了,靠什么?靠文化。
 
  
 
第一件事,前年有一部电影《流浪地球》,上映之后他们就去买了版权,做了一批《流浪地球》的衍生产品,发现中国的年轻消费者愿意为《流浪地球》买单,愿意为《三体》买单。
 
  
 
第二件事,今天中国的军事力量越发强大,先有辽宁舰,后有山东舰,也有很多的军迷。于是他们就做了一款山东舰的产品。最近建党一百周年,北京有一个党史馆,里面装的航母模型,就是这家澄海的民营企业做的。
 
 
 
然后还有故宫,他们最近又和三星堆签约了。
 
 
 
所以前两天他来见我的时候,我就发觉他腰杆子挺直了。过去只有拷贝,拷贝了20年终于把技术拷贝完了,东西还是卖不过人家,为什么呢?文化不自信,文化没有办法转化为商品力。去年开始到今天,这家企业焕然一新,因为他觉得文化能够产生价值,中国的消费者愿意为本国文化买单了。
 
 
 
这是一个成长的过程。我从1990年开始当工业记者,就是跑企业,20年前写《大败局》,10家企业都是消费品企业。这二三十年来我看到一件事情,每一个人的成长,每一个企业的成长,都是不经历风雨哪能见彩虹。
 
 
 
刚才高国飞书记讲到理查德·布兰森的那句话,“勇敢者也许不会永生,但是谨慎者根本未曾活过”。商业也一样。各位如果做商业,要记住,一定有一天会有人把脏水泼到你脸上,一定会有,就像有人把脏水泼到我脸上一样。
 
  
 
但是我也要告诉大家,我是研究企业史的,在商业历史上有没有一个企业、一个品牌,是被骂死的。
 
 
 
企业要死,有几种可能性:
 
 
 
第一种,你的产品被消费者唾弃,你的企业不再具有创新能力了,会死。
 
 
 
第二种,你的组织涣散了,他们不再有荣誉感,不再有价值感,不再是一个能战斗的群体,一定会死。
 
 
 
第三种,创始人意兴阑珊,注意力转移了,他不再认为这个事情值得拿血和汗投入进去,让它能够开花,不再为此愉悦,不再all in的时候,会死。
 
 
 
所以企业要死只有三种情况:被消费者唾弃、组织涣散、创始人丧失斗志,除此之外,你把全世界的脏水泼到他脸上,他依然会发光,只要消费者喜欢他,只要他的组织有战斗力,只要这个企业家无比热爱自己的事业。
 
  
 
这次新国货运动,出现了很多类似的事情,我们看到很多的成长型企业被人骂。
 
 
 
有一家企业叫小仙炖,做燕窝的,有争议没有?第一个争议,燕窝吃了有用吗?这个问题就和中医还是西医一样,有人说我生完孩子吃了之后脸色很好,有人说吃了之后啥用没有。
 
 
 
第二个争议,全世界哪来那么多燕窝?这是不懂。燕窝是金丝燕生宝宝时的“婴儿床”,在印尼和马来西亚是产业化的,他们在一些金丝燕适合生存的地方建一个人工空间,让金丝燕能够便捷地建筑燕窝,宝宝生完之后这个燕窝摘下来卖到全世界去,大部分卖到中国,因为中国人相信这些东西,所以它是个产业。企业也没有讲清楚,然后国内就一堆争议。
 
 
 
小仙炖我是2016年就认识了,夫妻俩,女方为了做燕窝把名字改成了林小仙。我倒是挺乐见这种事情,一个企业家愿意把自己的名字改成品牌名,你未来骂小仙炖,骂的就是林小仙。就像你骂吴晓波频道,骂的就是吴晓波一样,我敢把我的名字做成品牌,就要对每个错别字负责任。
 
 
 
我2016年看着它成长起来,到今天面临很大的争议。有一次我们做直播,团队就说最近小仙炖争议很多,能不能过两个月之后再做直播。
 
 
 
我就和那个同事说,咱们想三件事:第一,这是不是一个好企业?第二,燕窝是不是一个正当的市场,有人不相信,有没有人相信呢?第三,你看不看好这个企业?如果这三个问题的答案都是肯定的话,明天我们就应该把这家正在受到争议的新国货品牌请到直播间来,因为它现在最需要我们。
 
 
 
如果燕窝是个伪产品,这家企业就不值得帮助,两个月后,两年后,他们也不能进直播间。能不能进直播间和当下有没有争议无关。
 
 
 
如果你是一家新国货企业,当你在角落时没人关注你,当你跑到了淘宝、天猫细分品类第一时,就有很多人把脏水准备在手里了,甚至脏水已经在路上了。
 
 
 
怎么办呢,看看《大败局》,想一想过去二三十年中国这些品牌所遭受过的屈辱和考验。
 
 
 
新国货企业在成长过程中碰到一些负面的报道,碰到一些消费者的质疑,我们还是要认真地倾听这些声音,想一想哪些地方他们说的是对的。再想一想我们正在干的事情,是不是一个正当的市场里面的好产品,然后坚定去走自己的路。
 
 
 
我们去年办了第一届金物奖,今年还会办,预计有2000多家企业参与,欢迎报名。我们最近和东方卫视签了一个合作,今年会做一档综艺节目,一些新国货报名之后,还有综艺表现的机会,你可以来参加。
 
  
 
  
5
 
组织再造能力:决定企业的创新可能性
 
  
 
朋友们,商业界已经有很多年没有谈管理了,因为我们觉得外延式的商业模式成长不需要有管理能力,有获客能力就行了。但在今天,当所有泡沫都散去时,我们突然发觉“组织”“管理”“工具”,这些非常冰冷的、有十几二十年没有碰过的名词重新回到了视野中。
 
 
 
我们正面临着对此前一切的变革,无论你是大企业、中小企业,都会想一个问题:我怎么能够赶上这个潮流呢?最关键的是组织能力的再造,一家企业有没有具备不断创新的能力。
 
 
 
今年1月我去青岛,吃了一只烤鸭,北京烤鸭,“海尔造”的。我很难想象,海尔居然会做烤鸭。他们今年春节期间卖掉了3万多只烤鸭,今年全年大概能卖掉10万只。
 
 
 
 
为什么会做烤鸭呢,因为疫情期间烤箱卖不掉。食联网部门就有一个哥们,一天到晚想这件事怎么办。他喜欢吃烤鸭,有一个北京的朋友是个烤鸭师傅,他们在线交流,有没有可能在自己家里做烤鸭。那个师傅说不可能,烤鸭很难做。
 
 
 
在此之前,中国家庭几乎没有能力在自己家里做烤鸭,要吃烤鸭必须要到餐厅去。
 
 
 
去年7月份他们开始琢磨这事,两个人一个在青岛,一个在北京,一个是做烤箱的,一个是卖烤鸭的,做了大概几百次实验,要控制烤箱的温度,要预制鸭胚,等等。
 
 
 
我到青岛的时候,他们就带我到一个店里,从冰箱里拿出一只鸭胚,没有解冻,直接放进烤箱里。一个小时后我参观完,拿出烤鸭给我吃,我当时非常吃惊。
 
 
 
除了烤鸭,还有剁椒鱼头、烤乳鸽等,海尔找了十多个国家级烹饪大师,开发出一套“数字菜谱”,食品加工企业把它们量化,然后用户线上下单,选材、包装、配送、智能家电操作,最后到餐桌,这就是海尔的一条“食联网”。
 
 
 
我前面讲的无非是一个制造业企业怎么把互联网、服务业、物流全部打通的过程。但这里有一个问题,那哥们为什么去年7月会去做这么个事?创意是如何产生的?
 
 
 
海尔集团的董事长是张瑞敏,海尔集团的总裁是周云杰,旗下家电企业海尔智家的董事长是梁海山。当这个烤鸭被创造出来的时候,从张瑞敏到周云杰到梁海山都不知道有这回事。仅仅是海尔智家下面的“食联网”公司的副总裁做的。“食联网”公司40%的股份由团队拥有,其中一个人就是这位副总裁。
 
  
 
全中国所有的大型制造业企业中,在管理创新方面做得最激进的就是海尔。2005年就提出人单合一。2015年去组织化,把十几级科层变成三层,平台主、小微主、创客。到今天海尔旗下像“食联网”这样的团队拥有股份的公司有300多家,其中两家已经上市了——这些公司都是奔着上市去的。
 
 
 
所以你看,一个烤鸭的背后是什么呢?是一家公司组织能力的再造。如果一家企业已经做了5年、10年、20年,面临智能化变革、工业互联网、大数据、新国货消费者需求、C2M,你怎么来进行变革呢?靠一个人的智慧是不行的。
 
 
 
今天我们看到的是,中国实体经济正在发生大规模的组织、治理、资本、品类的创新。
 
  
 
 
杭州有很多创业公司,其中一些是宁波、温州、绍兴那一带传统制造企业的二代,比如做保温杯的、做家纺的、做红木家具的。这些制造企业的创始人是50后、60后或者70后,他们的孩子是80后、90后,甚至00后。
 
 
 
他们在杭州做什么呢?重新组建一家技术公司、品牌公司、电商公司,实现组织、治理、资本、品类的创新。他们为什么不愿意在宁波、温州、绍兴呢?因为离爸爸妈妈实在太近了,天天问你今天赚多少钱,烦得要死,所以跑到杭州来。杭州现在有很多这样的创新公司。
 
 
 
这些就是我们在产业经济现场看到的景象:
 
 
 
第一,智能工厂层出不穷。全世界最激进的智能革命实验场在中国。
 
 
 
在10年前、20年前讲“Made in China”时,我们有全世界产能最大的工厂,最大的手机工厂、冰箱工厂、电视机厂、洗衣机厂、空调工厂,全部在中国。今天这些已经不足夸了,值得夸耀的是什么呢?是智能工厂。我们有多少的智能工厂,通过数据革命和提高劳动效率,最终再造中国一线蓝领工人。
 
 
 
第二,赋能互联模型初现。今天中国有600多家工业互联网赋能平台,浪潮才刚刚起步,现在是黎明前的时分,所有的中小企业都非常有机会参与到这场革命中。
 
 
 
第三,用户关系数字重建。同时用户关系又反向推动了生产线的柔性化革命,最终造就了工厂的数据化、精益管理数字化和消费者营销管理的数字化,最终完成整个数字化变革。
 
 
 
第四,国货热浪井喷爆发。所有的商品都值得重新做一遍。
 
 
 
第五,组织再造迫在眉睫。
 
 
 
这是我们今天看到的中国景象,一线现场的景象。
 
  
讲到这里,演讲基本结束了,但是有同学会问:吴老师,你看到的2021和我看到的2021好像不一样哦,我们还看到了另外一个2021。
 
 
看到没有,这是今年网上特别火的词:内卷、收智商税、互联网平台垄断、成本增加、中产消灭、消费降级、反精英、“资本家”诅咒。熟不熟悉?
 
 
 
这就是一块硬币的两面。
 
 
 
朋友们,晚上12点,看到一幢办公楼灯火通明,你会想到什么?两三年前,会有人想到中国是有希望的,无数的年轻人还在燃烧自己的热情,这个国家有创新的未来。
 
 
 
但今天呢,会有人说资本又在剥削了,说他们又在“996”了。
 
 
 
当这两个人站在一起,同样面对一栋晚上12点灯火通明的大楼,一个人说这是创业热潮,生产力还在发展,另一个人说这是资本剥削,要反内卷时,他们俩会争吵吗?会争吵。谁是对的?他们说的都是对的。
 
 
 
我只能告诉大家,这不是一个辩论的时代,这始终是每一个人认真生活和工作的时代。
 
 
 
今年为什么出现那么多情绪啊?中国现在是一个被情绪控制的社会,为什么呢?管清友老师已经讲明白了,全世界最大的“渣男”是谁?美联储。新冠疫情之后美联储放水,造成全球货币通胀,有产者会成为这次通胀的最大获益者,那些喊着资本剥削、反内卷、反996的人们被剥夺。
 
 
 
我们发现一个景象,社会正在被撕裂。我们希望这个社会变成橄榄型结构,中产阶层大规模增加。我们最不愿意看到的是哑铃型结构,有钱人超级有钱,穷人无限抱怨。
 
 
 
我们今天在这里探讨、我们日复一日地工作、上半年我走访30多家企业、高书记向大家推介西湖区,都是希望这个国家变成一个橄榄型社会,人人安居乐业,每个人都能过上自己喜欢的生活,能够从事自己热爱的工作,能够不再为孩子读书、老人生病、房价所烦恼,这是我们共同追求的事情。
 
 
 
这件事情靠吵架能完成吗?完成不了。我希望吴晓波频道的朋友们,企投会的朋友们,来到现场的朋友们,都是认真工作、学习、生活的人。
 
 
 
经济在复苏,为什么很多人感知不到呢?因为今天的复苏还不是一个全民性的复苏,是一个K型复苏。你问我:吴老师,哪个行业是好行业?我告诉大家,没有一个好行业,每个行业都是事在人为。
 
 
 
今年春节,中国电影票房80亿,创下全球单一市场票房纪录。7部电影里,有2部电影票房占到80%。而《侍神令》6亿元投资,票房只有2.6亿元。在全世界单一市场票房纪录的时间里,你上线一部电影,仍然可以输到底裤都没有。
 
 
 
没有一个好市场,这里是最好的市场了。
 
 
 
上半年IPO创历史新高,同时中概股60%破发。社区团购如火如荼,阿里投入200亿布局,社区电商同程生活仍然会破产。上半年汽车市场非常好,奔驰、宝马、奥迪的中国区销量都超过了40万辆,仍然有很多国产传统品牌跌幅达到60%……
 
 
 
风往哪里吹呢?我们需要回到现场,理性地去看今天中国产业经济正在发生哪些工具革命、模式革命、需求革命,然后想想我们有没有可能通过组织创新的方式,通过工具迭代的方式,成为进步力量中的一部分。然后在这次K型复苏中,努力一起成为上方成长的这部分人。
 
  
 
在这样的时候,我们更加需要用理性的方式,用历史的眼光来看待正在经历的2021年。我特别喜欢汤因比的这段话,他说:创造是一种遭遇的结果。文明总是在异常困难、而非异常优越的环境中降生的。挑战越大,刺激越强。
 
 
 
2021年,我们每一个人都面临巨大的挑战,同时给我们带来巨大的刺激,希望我们在一起跑好2021年的下半场。
 
 
 
谢谢大家,感谢今天能够来到现场。



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