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把苏宁目前所面临的资金危机，与它过往十多年的转型探索分开来观察，也许更真实和公平一点。
文 / 吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
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我跟张近东不太熟，只见过四五次，不过，我对苏宁还比较熟。
2008年，财经作家段传敏创作《苏宁：连锁的力量》，由蓝狮子和中信出版社出版。2014年初，苏宁副董事长孙为民到杭州，邀约蓝狮子企业研究院调研苏宁转型，我们的两个研究员历时一年半完成创作。
其间，我两次赴苏宁调研。记得当时，苏宁在紫金山脚下的新总部基地刚刚建成，那是两栋建筑面积24万平方米、可容纳2万人办公的大型建筑物，其中一栋给了家电连锁业务，另一栋给了科研开发部门，苏宁的软件工程师人数在当时就超过了2000名。孙为民半开玩笑地对我说，我们内部有人把一栋叫做存量总部，一栋叫做增量总部。
在研发展厅，我看到了苏宁正在进行的种种新尝试，其中包括电子货架、互动穿衣镜、导购机器人、人脸扫描应用、无人零售店等等。其中一些细节给我留下了很深的印象，比如，苏宁开发出了一个电子价目板，商品的价格可以在云端随时更改，中台得以即时了解各个零售终端的动销情况。
2018年，亚马逊推出第一家无人超市亚马逊GO，其原理及技术应用模型，我在2015年初的那个苏宁展厅中，基本上已经看到了雏形。
我知道，每一项新应用的背后，都是巨额的研发投入，而且带有极大的试错性。至少在中国的商业零售界，无论是纯互联网公司还是转型中的线下连锁企业，苏宁在零售应用场景的研发投入都是最大的，也是最坚决的。
行走在展厅时，我也产生过一个疑惑，苏宁的研发覆盖了几乎所有的应用可能性，然而，对消费者的行动洞察，带有极大的不确定性，甚至有一个很长期的养成过程。从技术到变现，那惊险的一跃，中间将烧掉多少的账上现金和团队热情。
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张近东出生于1963年，他只比马云大了一岁，然而，在公众的印象中，他们却好像是两个世代的物种。
1990年，张近东在南京的江苏路和宁海路交汇处开了一间空调专卖店，起名就叫了苏宁。那一年，马云在杭州西湖边的英语角教英语，两年后创办了海博翻译社，1999年底，他在自己的家里以50万元创办阿里巴巴。而几乎同时，张近东宣布尝试全国性家电连锁卖场模式，与国美一起杀伐天下，开创了一个新的零售时代。黄光裕因此登顶中国首富，而苏宁则在2009年，跃居中国民营企业500强的第三名。
张近东做零售出身，个性中有金陵人的豪爽与仗义。一次闲聊中，他无意间提及了一件往事：当年黄光裕入狱，国美资金告急，陈晓给全国工商联打报告，希望向有关部门求援。在讨论会上，身为全联副主席的张近东第一个发言，表示要支持国美。“如果我不先讲，恐怕没有人会表态。”他对我说，“国美垮了，对谁都没好处。”
今天，把这件事写在这里，没有得到张近东的同意。只是想告诉大家，商业的江湖，有时候，并没有那么脏。
在战略的角度，苏宁经历了四条增长曲线。
◎ 第一条增长曲线：1990年—1999年，江苏省空调专营店；
◎ 第二条增长曲线：1999年—2009年，全国性家电连锁卖场模式；
◎ 第三条增长曲线：2009年—2019年，O2O云商模式；
◎ 第四条增长曲线：2019年至今，探索零售服务商战略。
如果说，在第一和第二增长曲线期间，张近东扮演的是革命者的角色，那么，从2009年开始，他就成了一个被动应战的“被革命者”。既有的线下网络优势，被互联网势力击穿，扩张效率降低，能力成为负重。他的对标竞争者，不再是已经入狱的黄光裕，而成了马云和同样来自江苏的刘强东。
这是一个宿命，也是商业最折磨人和迷人的地方。
国美—苏宁模式，并非中国原创，它的开创者是美国的百思买，它迄今仍是全球最大家用电器和电子产品零售集团，在转型的创新上，百思买根本无法与中国同行相比。
百思买于2006年正式进入中国市场，它先是收购了一家本土连锁经销商五星电器，以此为渠道的基本盘，开拓中国业务。在后来的几年里，这家全球巨头进退失据，扩张乏力。2011年2月，关闭全部9家直营门店及上海零售总部，在三年后出清五星电器的股份，彻底告别中国市场。
百思买可以走，但是，苏宁走不了。
不久前去世的哈佛教授克里斯坦森曾用“创新者的窘境”来形容所有面临转型的大型公司。在他看来，“越是管理卓越的公司，在‘破坏性创新’时刻到来的时候，越难以摆脱困境。”
破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物。而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场，它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力，这对大公司的决策构成了致命的挑战。
这是一个几乎令人绝望的结论。转型的成败，与公司既有的能力、资本乃至领导者的勤勉无关。它是一次突变，在更大的意义上，意味着“推倒重来”。在全球案例中，格鲁夫的英特尔和郭士纳的IBM之所以走出困境，都是“存量清零”的死亡式实验。
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我们再来看，苏宁在第三和第四增长曲线时期所展开的探索。
一个标志性的行动是，2011年8月，张近东把苏宁网上商城更名为苏宁易购，从此踏上艰辛的转型之路。其时，苏宁有上千亿元的采购优势，遍及全国30多个省的1000多个配送点和3000多个售后服务网点。发展到今天，苏宁易购是中国第三大B2C电商平台。
在平台的背后，是三种新能力的构建。苏宁开发了独有的数字云和支付云，它的智慧物流解决方案，也是极为先进的，到2018年，已能够实现仓运配全流程无人闭环体系。苏宁开发的AGV机器人平均拣货时间为10秒，小件商品拣选效率超过了5倍传统人工拣选，拣选准确率接近100%。
2016年，淘宝斥资282亿元认购了苏宁易购19.99%的股份，成为第二大股东。彼时，正值马云提出“新零售”战略，两家公司的合纵联姻，显然不是“喝交杯酒”的一时冲动。至于后来的联动效应，则另当别论。
我最近一次去苏宁调研是2020年的12月。孙为民带我去看的第一个点是趣逛逛。
那里原本是一个新品展示空间，在6月，苏宁把它改造成一个场景化的直播空间，每天由厂家营业员和直播网红，进行几十场次的在线直播。从数据看，直播空间只占到全部面积的十分之一，而销售额已接近一半。这个模式，正在苏宁的各个线下店场进行试点。
与此同时，已经从苏宁易购剥离出来的苏宁零售云完成A轮融资，开始实施云网万店项目，在2020年，零售云店将近8000家，实现销售额200亿元。
再然后，就传出了苏宁的债权新闻、足球队解散和深圳国资火线入股，张近东被推上舆论的风口浪尖。
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时来天地皆同力，运去英雄不自由。
把苏宁目前所面临的资金危机，与它过往十多年的转型探索分开来观察，也许更真实和公平一点。
当今中国商业界，凡是创业在三十年以上的企业家都面临“刀刃向内”、自我革命的挑战。我在张近东脸上所看到的焦虑，在张瑞敏、董明珠、宗庆后和李东生的脸上也分明看到过。
这一点都不可耻，而总是让我心生尊敬。环视全球的制造业和服务业，有哪个国家比中国的这一代企业家遭遇了更激烈的冲击？水大鱼大，激波荡漾，每一场的自我破坏和组织再造，都是一次次的死亡之谷的穿越。
商业很残酷，一切变革都以量化数据为结果，成王败寇，毋庸置疑。这些企业家并不缺哪个人的一勺同情，甚至也能承受得住某些时刻的嘲讽和攻击。无非，他们在下自己的棋，终局未至，永不离席。
闲来重读王国维的《人间词话》，书中说“古今之成大事业者，必经过三种之境界”：
一曰：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”
二曰：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”
三曰：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”
张近东等人在青春飞扬的岁月，起身草莽，鲜衣怒马而成就一时功名。行及中途，命里注定遭遇种种不测和磨难。至于这一代人能不能超越自我，行到事业的第三个境界呢？
这是他们人生的考验，是企业的考验，在某种意义上，也是中国当代商业史的考验。
俄罗斯伟大的作家陀思妥耶夫斯基说，“我只担心一件事，我怕我配不上自己所受的苦难。”这句糟心的话，送给张近东和所有正在痛苦转型中的企业家们。
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