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无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。
——赫尔曼·西蒙
文 / 吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
有一年，赫尔曼·西蒙来中国讲课，一位企业家站起来提问。
他是做沐浴球的，20年做到了世界第一，每年销售5000万只沐浴球，然而，这个行业的总量不大，他认为自己已经做到独孤求败了，每年还有不少的利润溢出。他的问题是：我接下来该怎么办？
西蒙的答案是：继续认真做你的沐浴球，保持全球第一。
也是在这个课堂上，另外一位中国企业家分享了自己的经验，来印证西蒙的观点：
他生产的是服装拉链，在这个非常细分的行业做到了全国第一。2018年，服装市场不景气，很多成衣公司大幅降产，但是，他的订单却在增长。原因是：成衣公司削掉了一半的产能，同时把五家拉链供应商减到了一家，他的竞争对手倒掉了，订单反而集中了。
赫尔曼·西蒙是德国的管理学家，他发明了“隐形冠军”这个词，出版了一本没有《追求卓越》和《基业长青》那么畅销、但却非常值得推荐的书——《隐形冠军》。
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“德国的管理学家们有没有考虑过，为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”
1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西奥尔·莱维特，后者对他问出了这个问题。
西蒙最终发现，真正支撑德国产业经济的，不是西门子、戴姆勒—奔驰之类的巨型企业，而是数以百万计的中小企业，特别是那些在某一细分行业默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。
它们在利基市场中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额；它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对冷僻，加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。
正是这些企业保持了德国制造业创新的活力，并且在每一次经济危机中，都表现出强大的抗风险能力。
据此，西蒙创造性地提出“隐形冠军”（Hidden Champion）的概念。他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而正是这些沉默无闻的“隐形冠军”。
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西蒙给隐形冠军下了一个十分简洁的定义：
（1）某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二；（2）年销售额不超过10亿德国马克；（3）不为人所知。
这三条中，仅年销售额一项，随着国家和市场的不同，稍有波动——到2018年，西蒙把这个指标提高到了20亿欧元，其余两项则十分刚性化，也容易识别。
以西蒙的标准，德国的370万家企业中，符合隐形冠军特质的企业达1400家，接近全球的一半。通过对它们的实地研究，西蒙得出了7条成长共性：
第一：燃烧的雄心
隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面做到最出色”“市场的游戏规则要由我们说了算”等等。
第二：专注到偏执
在一个目标市场上长期坚持。隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”
第三：自己攥紧客户
在市场扩张中，隐形冠军把自己的产品和专有技术造诣与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四：贴近卓越客户
隐形冠军都非常贴近它的最重要客户。它们之所以成为全球市场的领导者，是因为它们的客户也是全球顶级的。让一些庸庸碌碌的、只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，你的企业永远成不了气候。
第五：“非技术”创新
产品创新的同时，隐形冠军还注重流程的创新和服务的创新。
有家做螺丝的伍尔特公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，对顾客来说却意义深远。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是小步迭代，持续改进。
第六：毗邻最强者
隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，它们为敌为友，彼此成就。
第七：“事必躬亲”
隐形冠军们认为，卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度，所以，他们基本上所有的事都亲力亲为。
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