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安踏收购Amer，是2016年以来，美的收购库卡案后，最令人振奋的中国企业跨国收购案。它展现了中国企业在全球化战略中的雄心和能力。
文 / 吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
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好多年前，第一次注意到丁世忠，是他提出过的一个问题：“请问，美国男孩打篮球，与中国男孩打篮球有什么不同？”
我有时候也会在课堂上，考问我的企业家学生。
回答五花八门。
丁世忠的答案是：“美国男孩基本在木地板和塑胶地板上打球，而中国男孩，因为场地所限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的篮球鞋，弹性是重要考核指标，而后者的鞋子，要更关心如何才能不伤到脚。”
我喜欢用这个案例证明，品牌的本土化创新，必须建立在对消费者习性的敏锐洞察上。
丁世忠是安踏集团的董事局主席。为中国男孩生产最多运动鞋的那个人。
02
春节后的第一个企业调研，去的就是泉州的安踏的总部基地。
原本约好了，去丁世忠家里吃饭。我的飞机误点了两个多小时，他抽空去跑步，居然把脚拉伤了。我落地泉州的时候，他正赶去医院拍核磁共振。医生告诫他，最好卧床一周，否则可能留旧伤。
第二天上午，他绑着绷带在工厂等我，调研结束，同车赶赴厦门的安踏总部，下午，他飞武汉，接着是广州和福州……
总裁郑捷告诉我，每年开年会，最后一个节目必是丁世忠带着大家一起高歌一曲《爱拼才会赢》。
丁世忠是一个70后，17岁到北京卖鞋，1991年创办安踏，1992年掏出基本全部家当1000万元，借势营销悉尼奥运会，并在中央台炸广告。中国运动服饰企业的“签明星+投央视+专卖店”模式，就是始于丁世忠。
在2008年之前很长的时间里，安踏的头上有三座大山，美国的耐克、德国的阿迪达斯和中国的李宁。2008年，北京奥运会，运动服饰行业猛烈井喷，各家拼命扩产开店，然而接下来的三年，是更猛烈的产能过剩和关店潮。在过山车式的产业大波动中，“千年老四”安踏却成了转型升级最成功的那一家。
丁世忠做对了三件事：
——全面转型做零售，门店标准升级和供应链管理，大大提高了市场响应速度和产品迭代能力。根据北大光华管理学院在前年做的专题调研显示，安踏的存货周转天数是75天，相比，耐克是93.5天，阿迪是129.4天，李宁是80天。反映在营业利润率上，当时的安踏是23.9%，耐克是13.7%，阿迪是9.8%，李宁是5%。
——全面押注专业体育运动赛道。在过去十年里，安踏赞助中国奥运项目的资金达50亿元，签下了24支国家运动队的独家服饰赞助，替代李宁成为中国奥运体育的最重要的商业合作机构。
这一战略的成效是惊人的。在2008年，李宁营收67亿元，安踏为46亿元，到2017年，这对数据翻转为88亿元和166亿元。而2018年，安踏的营收高达241亿元。在某种意义上，近年李宁由专业运动品牌向潮牌转型，或是被安踏给“逼”出来的。
——2009年，丁世忠买断意大利著名品牌FILA的大中华地区品牌经营所有权和运营权，FILA成为安踏的第一个“多品牌”，开始全面试水高端时尚运动品牌。到2018年，FILA在中国市场的专卖店从不足50家陡增到1500多家，成为安踏新的增长点，也大大提升了技术、设计和品牌运营的能力。安踏在2015—2016年，又增添了日本高端运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆、英国的城市健步斯潘迪和香港的小笑牛。安踏博物馆的品牌墙上多了几个国际大牌，有点耀眼的“多品牌”集团正式成形了。
本月26日，安踏集团发布2018年年报，公司收益241亿元，同比增长44.4%，经营溢利57亿元，增长42.9%。几个国际品牌的业绩不错，也在年报里突显的位置上，赫然写着“多品牌驱动业务增长”。在实体经济哀鸿一片的宏观环境下，安踏的转型升级、战略升级和业绩结果可谓惊艳。
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世人皆知安踏，却很少有知道丁世忠的。
《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾把领导者分为五级，最高一级的第五级领导者，是那种能够“通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期持续发展力的人”。
人们通常以为，所谓的第五级领导者，一定要具有领袖魅力和卓越非凡的英雄气质，霸气横溢，广为人知。但是，柯林斯却认为，真正的第五级领导人很可能是那些不爱出现在公共场合的不善言辞者，他们呈现出复杂甚至带点冲突的人格特征，“谦逊而执着，腼腆而无畏”，平日沉静如水，却在关键时刻刚猛如虎，勇于决断，敢于担责。
这种“反英雄主义”的人格特征，使他们有决心做任何事，不管这些决定多么重大，多么困难。“在一切都很顺利的时候，他们向窗外看，把功劳归于自身以外的因素；如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。”
在我看来，中国产业界既有像马云、柳传志这样的公共明星人物，同时也不乏柯林斯所描述的沉静型领导者，包括任正非、马化腾以及实体界的丁世忠等等。
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做了三十多年鞋子的丁世忠，内心最大的梦想是打造世界级品牌。
摆在今日中国企业家面前的道路其实有两条：一是创造中国元素的国际品牌，二是成为国际品牌的操盘人。
2018年底，安踏公布了一个颇让人震惊的新闻，它牵头组建的财团，以371亿元代价，全资收购芬兰运动公司Amer Sports。
Amer成立于1950年，旗下拥有诸多全球顶级的运动品牌，包括有“运动服饰中的爱马仕”之称的始祖鸟、网球装备品牌威尔逊、山地户外越野第一品牌萨洛蒙等等。
在与我的交流中，丁世忠透露了这一“豪购”的内心规划：以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。
此外，对Amer的收购又涉及到未来安踏与耐克的竞争战略。“在正面战场上，耐克的优势在中短期内很难撼动，而我们通过收购Amer，则可以在细分市场上，迅速占据高点，形成差异化竞争的新对峙格局。”
就在发布年报的前一天，2月25日，安踏宣布，这一收购案已获得全部官方批准。
这是2016年以来，美的以292亿元收购德国机器人公司库卡之后，最令人振奋的中国企业跨国收购案。它展现了中国企业在全球化经略中的雄心和能力。
那天，在泉州的办公室，伤了腿的丁世忠坐在我对面，慢悠悠地泡一碗功夫茶，他的内心应该像那个逼近沸点的茶壶，热气沸腾而充满憧憬。
吴晓波：我记得安踏1999年请孔令辉做代言，2000年奥运会在中央电视台做广告，这个“体育明星+央视”的模式在当年非常有开创性，这是你们的特色。
丁世忠：我们家最早做鞋是在1987年。1991年开始和父兄创办安踏。当时全中国每一个大城市都有服装批发市场，什么鞋好销就做什么鞋。安踏的商标是1994年注册的，当时是个小牌子，大品牌是青岛双星、上海蓝牌、回力、台湾合资的奇安特，其实他们大部分也是在晋江生产。我在北京卖鞋，两双鞋放在一起，他们一双鞋比我贵20多块。
那时候，我就觉得必须要做品牌，做品牌要有钱，慢慢等到了1999年我们才开始真正做品牌。央视的广告，我们投入了1000万，是个大手笔，差不多就是全部家当了。那时候可能都不叫品牌，主要是品牌知名度。知名度起来以后，2001年我们开第一个专卖店，慢慢运动裤这些其他品类就出来了。后来2007年上市，一路都比较顺利。
吴晓波：到2012年—2014年遇到了困难，行业经历了很大的调整，当时有点痛苦吧？
丁世忠：对，整个行业都比较困难。不过后来看，应对得比较成功。我们经过总结，明确了一件事情，安踏是一个品牌化的公司，所以提出了品牌零售加品牌升级，我们主要就是赞助运动队和赛事，硬广投入其实很少。
吴晓波：2015年以后，中产阶级、消费升级这几个因素出现，就算是从困难时期里面走出来了。你们去年收购了芬兰的高端体育用品公司Amer，是怎么考虑的？
丁世忠：收购Amer，是因为我们慢慢发现特别有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出来的。再好的商品，哪怕一年做不出来，两年总能做出来。但是品牌是没办法在短时间做出来的，要花20年，甚至50年。
我们买下Amer，很不容易，中间遇到了很多困难。我说这次的收购，我们是经过多年的准备，现在天时、地利、人和具备，因为市场不好，我们溢价43%买下了，假如市场好，我们根本买不到。
吴晓波：这是个难得的窗口期。中国企业现在走出去，收购全世界最好的公司，天时、地利、人和，条件都齐全了，10年前都不具备，这中间你收购FILA，以及韩国的品牌，对你是有很大帮助的。
丁世忠：这些可以算是练兵，不过放在10年前，就算有钱、有经验，我们可能也不敢买Amer，收购过来，也没有国内市场。这几年安踏的品牌在消费升级这方面做得很好，放在10年前，你敢想安踏的鞋子卖1000块人民币吗？现在好的商品，比如KT全明星系列，基本上几个小时就被抢光。这几年消费者成熟了很多，除了品牌之外，他们还真正认可你的商品价值，能够值这个价钱。
这几年里，消费升级是一回事，更关键是企业升级。而且这一轮升级，中国企业具备了国际视野和国际竞争力。五年之前的企业，跟现在的企业，完全是两个概念，是中国企业升级的真正分水岭。
吴晓波：未来各个行业会两极化，3—5家头部企业能够控制一个行业，后面能活下来的，就是新的创业者，特别细分，而且也有资本关系。中间部分，基本上就活不下来了。
丁世忠：全球都是这样，未来的竞争，一个是规模竞争，另一个就是小众竞争。
吴晓波：你们今年的研发占比是多少？
丁世忠：到今年上半年是收入的5.2%。
吴晓波：在你们这个行业非常高了，为什么舍得投下去5.2%呢？
丁世忠：主要还是投在设计和研发，我们在美国和日本都有设计中心。在厦门，我们请了国内外好多专业高新技术人员，和国际一流的公司有很多合作，做新材料的研发。做品牌全部面对消费者，一切要以消费者为导向，以市场定位为目标。
我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们一定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要，好多中国公司能盈利，但不一定受人尊重。
文章原题为：吴晓波：一个第五级领导者的中国雄心
本篇作者 | 吴晓波 | 当值编辑 | 何梦飞
主编 | 魏丹荑 | 责编 | 郑媛眉 | 图片 | 视觉中国
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