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这个以虫命名的经营术把破产公司两年做上市

口述/吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)
 
很多年里,我一直把企业的失败作为我学术研究的主题,写过两本《大败局》,里面研究了十几个中国大型企业由盛而衰的失败案例。在这些案例中,越成功、规模越大的企业在陷入困境时,成功转型的概率就越低。
 
在日本,常常流行这样一句话:中小企业就像脓包,变大了就会破掉。意思是说,组织越肥大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清楚企业损失浪费的情况,也就无法进行必要的经营改善。
 
不过,在全球商业史上不乏极端案例,一些杰出的企业家用一种极致且出人意料的方式,让一个大型组织在短期内获得重生。日本最大的航空公司——日航,便是从破产转向重生的案例之一。
 
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1984年,日航在全球拥有最多的波音747,一度风光无限。但2002年以后,日航快速由盛转衰,在2010年甚至落魄到了申请破产的绝境。一旦日航破产,就意味着几万人失业。在紧急而严峻的形势下,日本政府将拯救日航的重任交给了一个人——稻盛和夫。
 
稻盛和夫是日本二战后经济腾飞期的商业英雄,名气很大。他曾用四十年的时间,缔造了两家世界500强企业——京瓷集团和日本电信运营商KDDI,因此被人尊为“经营之圣”。
 
 
但是这时的稻盛和夫已经78岁高龄,退休13年了。对他而言,接手这么大一个烂摊子,也是对他一生荣誉的巨大挑战。
 
神奇的是,日航到了稻盛和夫手里,第二年便扭亏为盈,利润创历史新高,而且在短短的两年七个月后又重新上市。那么,他是如何做到让日航高速起死回生的呢?
 
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稻盛和夫坦言,他只用了一个办法——阿米巴经营术。
 
阿米巴原意指的是一种单细胞的变形虫,最大的特性是能够随着外界环境的变化而变化。在遭遇外界攻击时,多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体。在新个体中,每个变形虫各司其职,共同御敌,当分开时,它们又能独立生存、互不依赖。这种生物凭借极强的适应能力,在地球上生存了几十亿年,生生不息,是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。
 
 
稻盛和夫的阿米巴经营有三个要点:
 
第一,把日航分割为非常细小的组织。每一条航线成为一个利润中心,各中心独立负责收入盈利情况。
 
第二,每个阿米巴需要展示自己的成果。每条航线要自己计算班次的成本和单价,每天更新数据,从而可以灵活地在乘客较多或较少时选择不同机型的客机。此外,各个航线小组可以在电脑系统中看到其他小组的收支情况,互相对比分析,实现循环改善。
 
第三,提供迅速、及时的经营信息。阿米巴领导者需要各种各样的信息,因此管理部门作为一个中枢神经,将各种信息收集整理起来,提供给一线的阿米巴组织。
 
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可见,阿米巴经营方式有两大明显优势。
 
第一,它改变了企业与员工的雇佣关系,每个小组成为独立的结算单位。开源节流的钱可变成提成,员工的积极性大大提高,所谓的大公司病也被慢慢消除。
 
第二,财务数据准确及时。一旦市场有任何风吹草动,企业组织可以随着外界环境的变化,像变形虫一样不断变形。阿米巴的核心,就是在大型组织中把企业经营的决定权交给一线的员工,从而实现组织的扁平化和决策路径的最短化。
 
仅仅这样还不够,一个大型组织一旦被打成一盘散沙,这些沙子该如何聚集?答案是凭借集团所提供的强大的信息系统平台。可以说,如果没有互联网和信息革命的最新工具,稻盛和夫的阿米巴战略是无法实现的。
 
 
日航的起死回生,给所有正在转型升级的中国企业提供了一个思路。一方面,企业变革的动力一定要由最高层还原到每一个具体的员工,让他们成为企业的拯救者;另一方面,企业一定要学会运用最新的信息化工具,让组织大而不肥、散而不乱。
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